Penser les techniques et les technologies : Apports des Sciences de l'Information et de la Communication et perspectives de recherches
4-6 juin 2014 Toulon (France)
Jeudi 5
Organisations
discutants : Michel Durampart et Elizabeth Gardère
› 8:30 - 9:00 (30min)
› Salle 221
Les technologies managériales de communication en face à face à l'ère du numérique
Genevieve Guilhaume  1@  
1 : Médiation, Information, Communication, Arts  (MICA)  -  Site web
Ministère de la recherche
UFR STC, Université Bordeaux 3 Domaine universitaire Esplanade des Antilles, 33600 Pessac Cedex UFR STC, Université Bordeaux 3 Domaine universitaire Esplanade des Antilles, 33600 Pessac D -  France

Colloque SFSIC – Toulon, 4 au 6 juin 2014

Penser les techniques et les technologies - Axe 2

 

Les technologies managériales

de communication en face à face, à l'ère du numérique

 

Dans cette communication, nous proposons d'analyser les technologies de communication mises en œuvre dans le coaching et l'entretien annuel d'évaluation (EA : entretien annuel), à l'ère du numérique. Notre problématique est la suivante : dans quelle mesure les technologies de communication en face à face permettraient-elles de restaurer une construction de soi, un dialogue authentique sur un temps long, au regard des technologies de la communication digitale ? Quelles en seraient les effets sur l'individu et son implication au travail, sur l'entreprise ?

 

Nous nous autorisons une comparaison entre le coaching et l'entretien annuel, car il s'agit de deux dispositifs s'adressant à l'individu dans l'entreprise associant une fonction de dialogue et de contrôle visant l'accroissement des performances, même si leurs objectifs sont différents : contrôle direct des performances, impliquant la rémunération dans l'EA, contrôle plus indirect rattaché à la carrière dans le coaching. Le terme de « technologie » caractérise des outils de communication spécifiques construits sur les apports de la psychologie et de l'approche thérapeutique (coaching) et de la gestion des ressources humaines (EA). Coaching et entretien annuel appartiennent ainsi à un néo-management qui responsabilise essentiellement l'individu, le rend acteur de ses résultats (Boltanski, Chiapello, 1999) en voilant en partie ce qui ressort des stratégies des entreprises en matière économique et financière, des stratégies organisationnelles.

Pour conduire notre réflexion, nous nous appuierons sur des textes d'auteurs concernant la communication digitale et ferons référence à notre corpus pour l'analyse des dispositifs de coaching et d'entretien annuel (entretiens semi-directifs conduits auprès des consultants-coachs, managers coachés, managers évaluateurs et évalués). Nous préciserons le choix des populations interrogées, nos méthodes d'analyse de contenu des entretiens.

A l'ère du numérique généralisé dans les entreprises, il devient intéressant de se questionner sur la spécificité de ces technologies de communication en face à face par rapport à celles de la communication digitale. Tout d'abord, la temporalité dans les deux types de communication introduit une discordance des temps (Carayol, Bouldoire, 2011). Ensuite, le temps long, de recul, dans le coaching et l'EA serait à l'origine d'un dialogue[1] portant sur des questions professionnelles et personnelles, d'une réflexivité sur les pratiques, d'un retour d'expérience convoquant la mémoire et les récits de l'engagement (D'Almaida, 2001), qui n'est pas possible dans la logique de l'instantané et du flux permanent (Coutant, 2011) de la communication numérique. Notre hypothèse principale est que ces moments de réflexivité sur soi auraient pour objectif implicite de restaurer une sérénité et une confiance détériorée, une stabilisation du soi (Coutant, 2011), de redonner rétrospectivement du sens (Weick, 1995) à une activité fractionnée, parcellisée, de plus en plus polyvalente, soumise au rythme effréné de la communication digitale. On assisterait à une mise en perspective dans ces moments humains forts de maïeutique, créant du sensemaking (Weick, 2001).

Cette communication en face à face permettrait-elle alors de redonner une cohérence d'ensemble au management, autour d'un épanouissement accru des salariés, vecteur d'engagement ? Dans les faits, les résultats de nos enquêtes sur le coaching et l'EA montrent les paradoxes d'une communication qui oscille entre une novlangue managériale et les paroles vraies sur les pratiques. Cette communication renvoie aux paradoxes des deux dispositifs, confirmés par bon nombre de travaux (Auteur, 2009), (Floris, 2011), (Trepo & alii, 2002) : comme le fait de juger et développer, d'améliorer la performance collective tout en donnant des objectifs individuels, de favoriser l'expression des salariés (le « parler vrai ») tout en l'utilisant dans un objectif de contrôle (EA) ou de carrière (coaching). Cette communication de face à face porteuse de ces ambivalences, se traduirait par un langage euphémisé (Bourdieu, 2001) produisant chez l'individu des effets de reconnaissance (Honneth, 2006), et d'assujettissement (Heller, 2009). On retrouverait ces paradoxes « liberté-contrainte » dans la communication digitale : référence à la « surveillance rhizomatique » dans le cadre de la perspective deuleuzienne (Leclercq-Vandelannoitte & Isaac, 2013), développement de l'exemple des réseaux sociaux d'entreprise (Galinon-Mélénec, 2010) éclaireront notre propos. 

Ainsi, les technologies de communication dans le coaching et l'EA seraient complémentaires des technologies numériques dans le cadre d'un management paradoxal. Elles permettraient de remédier au mal être, aux souffrances psycho-sociales, notamment liées aux usages du numérique (Carayol, 2013) ou de les prévenir, de recréer du lien interindividuel contrôlé, se substituant à l'effondrement des collectifs dans les organisations.

La multiplication des liens interindividuels, se prolongeant dans le virtuel, favoriserait alors la soumission volontaire à un management, qui sous-couvert d'autonomie et de développement personnel, accroît la pression productive, la flexibilité et/ou la précarité du travail dans des organisations et entreprises soumises à la concurrence globalisée, dans le cadre du capitalisme financier.

 

Plan de la communication

 

Introduction ; problématique – choix des objets de recherche – hypothèses - méthodologie

Titre 1 : Technologies de communication managériales, technologies de communication digitale : une discordance des temps

Titre 2 : Paradoxes de la communication en face à face et paradoxes des échanges numériques

Titre 3 : Un mix communicationnel pour quelle cohérence managériale ?

Conclusion : Une soumission volontaire à un management paradoxal à travers communication de face à face et communication digitale. Ouverture de discussion

 

BIBLIOGRAPHIE

BAREL Y. Le paradoxe et le système, essai sur le fantastique social, PUG, 1979

BOURDIEU P., Langage et pouvoir symbolique, Paris : éditions du Seuil, 2001

CARAYOL V., BOULDOIRES A. (dir.), Discordances des temps : rythmes, temporalités, urgence à l'ère de la globalisation de la communication, Maison des Sciences de l'Homme d'Aquitaine, Pessac, 2011

CARAYOL V. « La fabrique des temporalités », in Denoit, N. Coord. L'imaginaire et la représentation des nouvelles technologies de la communication. Tours : Presses universitaires François Rabelais, 2013, pp. 69-79

COUTANT A., « Des techniques de soi ambivalentes », Revue Hermès, n° 59, 2011, pp. 53-58

DUMOND J.P. « L'appréciation des personnels, évaluer n'est pas expliciter », Revue française de gestion, n° 162, 2006/3, pp.21-34

GALINON-MéLENEC, B. « Réseaux sociaux d'entreprise et DRH : nouveaux outils pour de nouveaux enjeux ? », Revue Communication et organisation, 2010, n° 37, pp. 41-51

GUILMOT N., « Fabrique du changement au sein des organisations, vers une compréhension du rôle des cadres intermédiaires », Actes du Congrès AGRH, 2010 (accessible en ligne)

LECLERCQ-VANDELANNOITTE & ISAAC H., Technologies de l'information, contrôle et panoptique : pour une approche deleuzienne

HELLER T. « Reconnaissance et communication, une logique de l'assujettissement », Revue Communication et Organisation, 2009, n° 36, pp. 109-120

HONNETH A. La société du mépris, Paris, La découverte, 2008

TREPO G, ESTELLAT N., OIRY E., L'appréciation du personnel, Editions d'organisation, 2002

WEICK K.E. Making Sense of the Organization. Malden : Blackwell Publishing, 2001

 

 


[1] Nous définirons les concepts de dialogue, d'interaction, de communication d'intercompréhension, nous permettant de préciser ce qui est l'oeuvre dans la relation de coaching, et dans la relation hiérarchique de l'EA


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